全球时讯：《授权》

关于本书

马凯特借助一种新型的 “领导者-领导者”管理模式，曾在6个月内，把一艘管理混乱、士气低落、倒数第一的核潜艇，打造成一支战斗力极强的队伍。

(资料图)

核心内容

一、马凯特为什么要提出“领导者-领导者”模式？跟传统的管理模式有什么区别？上任初期，面对这么一个烂摊子，马凯特该怎么行动？

二、能让这个管理模式真正落地的两根支柱分别是什么？

前言

你好，欢迎每天听本书，我是潘旭。今天为你解读的是一本管理学领域的书，书名叫《授权》，副标题是如何激发全员领导力。

这本书的内容很特别。本书作者并不是一位企业高管或商业领袖，而是一名前任海军上将，叫大卫·马凯特。书中的故事也不是发生在某一家公司里，而是发生在大卫·马凯特指挥的一艘美国海军核潜艇中，叫圣塔菲号。

那么，为什么我们要和一个海军指挥官学习企业管理呢？马凯特到底做了什么？

故事还得从他临危受命，担任这艘潜艇的指挥官开始说起。在一般人看来，担任指挥官可是个好差事，但是对于马凯特而言，这可能是他职业生涯中遭遇的最大挑战。

为什么这么说呢？因为马凯特需要在6个月的时间里，把一个在美国海军界被当作反面教材的核潜艇，打造成一艘能与航母战斗群共同出海执行任务的作战潜艇。而且按照他的计划，他甚至希望这个潜艇中的135位成员，都可以独当一面，成为一个领导者。

可想而知，这个任务的难度之高，几乎是不可能完成的。

首先，客观来看，这个核潜艇无论是在技术上，管理上还是士兵的情绪方面，都处于最糟糕的级别。糟糕到什么程度呢？圣塔菲号经常不能按时出海执行任务，而且，在美国潜艇史上，继续服役人数是最少的。比如，1998年，在135名船员中，只有3个人同意延长服役期限，剩下的人都不愿意待在那里。

其次，圣塔菲号是一支海军部队，不是一家公司。这就意味着一个有着自上而下严格军纪的组织，管理模式很简单，就是上级发布指令，下级负责执行。在军队中，服从命令是军人的天职。所以，想要在军队中实行改革，受到的阻力要远远大于一家公司。不论是让上级愿意更多地放权，改变命令的方式，或者是让下级独当一面，而不只是执行命令，对所有人来说都是一次巨大的挑战。

再来，显然，这样做的风险太高了。没有人愿意冒险，一旦创新失败，这就意味着很有可能作者会直接结束自己在军队中的职业生涯。

但是令人惊讶的是，6个月后，由马凯特指挥的圣塔菲号核潜艇成功完成了任务，整艘核潜艇不仅从最糟糕的级别，提前获得了作战调用资格，而且中间没有开除过任何一名船员。最夸张的是，在马凯特离开之后的十年内，圣塔菲号获得了很多荣誉，不断有船员和长官获得晋升。要知道，这对于一个组织的管理成就来说，是极其可贵的。

《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·科维，甚至还专门要求到这艘潜艇上看看，这里发生了什么。拜访结束后，科维称赞马凯特实行的领导模式，是自己见过的最好的领导模式，还把这个案例写进了他的《高效能人士的第八个习惯》这本书中。

那么，马凯特做对了什么，能够让整个核潜艇部队发生如此大的转变呢？

关键就在于，他创立了一种新的管理模式，叫“领导者-领导者”模式。简单来说就是，马凯特并不认可一家公司的成功，或者一个组织的快速发展，都是一个英雄式的领导者后面跟着一大帮追随者，也就是传统的“领导者-追随者”模式。在马凯特看来，每个人天生自带领导力。你注意啊，他之所以敢说出这个话还真不是吹牛，他用实际行动证明了这一点。

所以，有专家就评价说：如果关于这种新型领导力的模式能落实在一艘核潜艇上，它也可以落实在其他任何地方。在这本书中，你不仅能看到组织转型在实践过程中遇到的重重阻碍和困难，也能看到马凯特都是如何一一解决的，他把很多关于领导力的大原则，都融进了具体的方法里。

可以说，马凯特的领导模式真正揭示了人与人之间的相处之道。所以，无论你是一位公司的管理者，还是一位追求上进的员工，又或者是一位正在犯愁孩子教育的家长、老师，也许你都能从这本书中获得启发。

接下来，我就分为两个部分为你解读这本书。

第一部分，我们来说说，马凯特为什么要提出“领导者-领导者”模式，它跟传统的管理模式到底有什么区别？上任初期，面对这么一个烂摊子，马凯特到底是怎么行动的？

第二部分，我们再来弄清楚，能让这个管理模式真正落地的两根支柱分别是什么？马凯特是怎样让那些士兵发生转变的？

第一部分

其实要想真正理解，为什么马凯特会提出一种管理模式，叫“领导者-领导者”模式。首先我们得先知道现在大多数组织通用的管理模式，都是一种“领导者-追随者”模式。前面我们也说过，最典型的表现就是一个领导者后面跟着一大帮追随者，领导者做决策，下属只管去做就好，整个组织呈现出一种自上而下的决策氛围。

马凯特在书中提到，他在美国海军服役时，受到的培训中，对“领导力”的解释就是一种控制和支配他人的权力。这样一来，世界上的人就被分成了对立的两种：有权力的和没权力的人，也就是领导者和追随者。

这种模式当然是有好处的。

首先，自上而下的管理模式效率最高。不需要那么多人做决策，领导拍板，底下的人埋头干活，出力就行。所以，从某种程度上来说，这种模式也能够最大限度地掠夺人们的体力劳动，尤其是在农耕和工业化时代。

其次，如果你专注于评估这个组织的短期表现，这种模式确实有效。

比如说马凯特之前作为工程部长官的时候，就观察过一位指挥官的行事风格。马凯特发现他无处不在，一会在轮机舱，一会回到控制室，一会又到声呐室。不到一天，整个人都精疲力竭。更可怕的是，在他观摩的这3天中，他甚至不确定这位指挥官是否睡过觉。

最后，这艘核潜艇也因为指挥官的命令到位，完成了巡查任务。

当所有人都沉浸在喜悦中的时候，马凯特却很焦虑。因为只有他意识到，这相当于一位指挥官要把自己所有的精力都消耗在这些琐事上。下面的船员确实是省事了，但是只要这位指挥官离开之后，整艘潜艇就会处于全面停摆的状态。

你设想一下，如果一个系统的运行过度依赖一个人的能力，怎么可能时时保证不犯错呢？只要这个人出现任何一个小的失误，对于整个系统来说，风险都是巨大的。

但是奇怪的是，很多人不但看不到这种风险，反而会认为，这不是更能证明，这个指挥官是一位优秀的领导者吗？要不然怎么他在任的时候是好好的，一走了整个团队就表现不好了呢？

但是并没有人真正想过，反过来看，也有可能是这位领导者在任时，没有真正培养出员工独立思考的能力。

要知道，带着团队打了一次胜仗，和让这个团队里，人人都能打胜仗完全是两码事。这就是我们说的，如果你专注于评估这个组织的短期表现，是有效的，长期表现就完全不行了。

再来，这种自上而下的管理模式非常符合人性。一旦拥有权力，人人都希望别人按照自己说的来做，也叫控制欲。我们经常看到一些家长对着孩子大吼大叫，管这管那，希望孩子听话，就是一种典型的自上而下的管理模式。

时间一长，偏弱势的群体或者处于下层的员工，就会出现一种“诱导式麻木”。什么意思呢？我不用动脑筋了，也不用做决定了，甚至也没有什么负责的必要性了。别人说什么，我照做就行。所以有些孩子在这种环境下长大，一旦离开父母的强势管控，上大学后就会开始迷茫，甚至是堕落。

这种现象，让马凯特感受得最直观的一次是，在他还没有正式任命指挥官之前，有一次他拿着手电筒在甲板上闲逛，碰到几个船员。马凯特就找他们聊天：“你好，你在潜艇上是负责什么工作的呢？”船员的回答也很简单，就7个字：“他们吩咐，我照办。”

马凯特之后就观察到，这7个字体现的可不是这位船员说话耿直，而是充斥在整个潜艇上的工作方式。马凯特说，船员们关闭了自己的大脑，就像闲置在纺织厂的机器，永远在等待别人的指令。

所以，“领导者-追随者”模式充其量只是一个简单高效的模式，它无法激发出每个人的潜力，更不适用于当前变化莫测的商业环境。相比之下，“领导者-领导者”模式才是一种更好的，可持续的管理模式。

就像史蒂芬·科维在序言里说的一样：领导力是一种释放人类才智和潜能的艺术。你也许可以通过金钱、职位、权力或胁迫，这些外在的东西来获取某人的支持，但是，如果要让一个人发自内心地愿意为组织贡献才智、激情，忠诚和拼搏精神，外在的权力并不能起根本作用。只有高超的领导力才能真正激发和释放人的才智和情感力量。

而马凯特提出的“领导者-领导者”模式正是基于这种人与人彼此之间的平等尊重的相处之道，它能够最大限度地激发出每个人的才能。

但是，想要真正实施这样的模式，谈何容易。不论对管理者，还是对团队成员，这个过程都需要克服巨大的阻力。

那么，马凯特该从哪入手呢？

一般新上任的领导者，刚开始都会选择发表一番激动人心的演讲，提振提振士气，但是马凯特还真不一样，他从最开始给自己设定的角色并不是一位指挥官，而是一位具有科学精神的观察者。

他现在最迫切的事，就是要找到一个切入点，打破自上而下的决策权体系，让人们最起码能够感受到，对自己的工作有一些掌控感，而不是唯命是从。所以，一个系统的决策权必须要从一个指挥官手上，向下移动到掌握最新情报的人身边。这才是自下而上的领导哲学。

可以说，下放决策权是通往“领导者-领导者”模式的一个重要的桥梁。为此，马凯特在书中也列举了很多具体的方法，比如优化工作流程，取消一些无谓的监管体系，改变上下级之间的沟通方式等等。在这里，我为你先挑选了两个，在初始阶段，很有代表性的方法，剩下的一些方法我们会结合第二部分的落地环节再详细说。

正所谓万事开头难。所以，马凯特前期对船员们进行了细致的观察后，选择从中层管理者——船上的一大批军士长身上入手。而这背后，当然也是很有门道的。

马凯特思考，如果我从最上层的管理角色，比如副指挥官、潜艇警卫长和部门长官开始改变的话，这就意味着，我们明明想实行的是自下而上的领导哲学，使用的方法却是自上而下的，本身就是相互矛盾的。更何况，这样的改变就只能涉及6个人，底下的人该什么样还是什么样。

那我们能不能选择从最低级别的士兵开始改变呢？也不好。为什么呢？一来，这些士兵长时间习惯服从命令，可能还需要补补领导力的课；二来，他们和最上层的领导者之间距离很远，如果没有获得指挥系统的支持，某个个体的贸然转变，肯定会受到组织的质疑。

于是，马凯特决定把切入点放在了中层管理者——军士长身上。要知道，长期以来，在海军系统中，军士长们的决策权被严重削弱。比如最小的一件事，底下的士兵要请假申请外出，军士长是没有权力就批复同意的。需要经过14步请假流程，好多位不同级别的长官签字。可能已经到了士兵请假外出的那天，系统里流程还没走完。这是很不合理的。

马凯特找来所有的军士长，就问他们：你们认为在座的各位是圣塔菲号的中坚力量吗？大家不假思索地回答：是的，当然！马凯特又问了一遍：真的是这样吗？这个时候有人开始出现迟疑：也许吧。紧接着，马凯特就问：那大家想尝试改变吗？

通过这种方式，马凯特试图和他们确认，这些军士长是否做好了主动承担责任的觉悟，大家可以开诚布公地进行讨论。最后讨论的结果是军士长们要对自己下属的表现负起责任，参与到大部分事务的运行中，包括处理请假外出这样的事。在很多文书中，他们都附上了“军士长亲自负责”这一条。

你肯定能想象到，有一些军士长对于自己将要承担更多的责任，内心是排斥的。但是这都不是现阶段最重要的事，让一些决策权回归到本该掌握它的人身边才是最重要的事。在企业管理中，尤其是这样，中层管理者们应当是被持续给予重视的一群人。

好，确定了决策权的所属人之后，马凯特下放决策权的第二个关键点就是，改变上下级之间的沟通方式。

有一次，全潜艇上的士兵都在紧张地准备工程演练，演练进行得很顺利，马凯特决定给他们增加些难度。于是，他和高级长官比尔就建议，把电力推进装置的转速由1/3提升到2/3，这样一来，故障排除人员就需要加快速度解决故障。

长官比尔下令：“加速到2/3。”没有任何人说话，尴尬的气氛持续了几秒，掌舵人员本来应该执行这个指令，但他在座位上什么都没做，显得局促不安。

马凯特敏锐地察觉到了掌舵人员的紧张状态，问他发生了什么事。他告诉马凯特：“指挥官，电力推进装置上没有2/3转速。”

这和马凯特之前服役过的潜艇装置不同，看来马凯特发布了错误命令。他表扬了掌舵人员后找来了长官比尔，问：你知道这个电力装置上没有2/3转速吗？比尔回答：“是的，指挥官，我知道。”

这就奇怪了，马凯特继续问：“那你为什么还要下达这样的命令？”

长官比尔也很诚实，他说：“因为您命令我这样做，我以为您掌握了一些我们不知晓的军事机密。”

这件事给马凯特再一次敲响了警钟，原来他又把船员们带回到了自上而下、命令和掌控的管理模式中。之后，为了避免直接下命令，马凯特决定让长官们主动用“我计划怎样怎样+再加上一句解释”来陈述自己的想法，而他则会回复“非常好”，表示同意执行。

注意啊，你可千万别小瞧这么一个沟通方式的转变。虽然听上去有点像是在用语言技巧，但是通过这样简单的一个沟通方式的转变，实际上，马凯特是在启发这些长官从一个被动追随者的角色，转变为主动领导者。

不过，这里面的难点当然是，每一天都坚持这种更开明的讨论方式是很辛苦的。马凯特需要经常压抑住自己想要发布命令的冲动，尤其是遇到一些特殊情况的时候。

马凯特说，有一次，眼看事情快要搞砸的时候，他真的非常想大声下达命令，但他只能盯着自己的鞋子喃喃自语：“我们不能这样，我们必须找到另一个解决方案。即使我们已经失去了攻击的好时机，我也需要潜艇上的每个人去思考。”

结果等了几秒后，他的等待得到了回报，开始有人提出解决方案。马凯特知道，很多时候，这些长官的经验已经能够给出大部分问题的答案了，他们只是不愿意说出来。有时候哪怕你等待几秒也是值得的，因为自上而下的模式的顽疾是很难从根本上打破的，对每个人来说都一样，只要一不留神，很可能之前做的努力都会白费。

所以，现阶段他们要做的就是，坚持使用“我计划+一句解释”以及“非常好”的这种沟通方式。马凯特根据实际情况判断后进行授权，而这些长官当然也会希望得到积极的肯定，尽可能展现自己完整的思维过程和对计划的可行性分析。

你发现没，确定组织中的关键人物，确定一个双方都能接受的沟通方式，其实是管理中最容易看到效果的两个方法。这样一来，作为管理者，你会更倾向于提醒自己，少发布指令，多给予反馈，而作为员工，你也会在对话中学会如何提前一步思考，高层决策者的视角是什么样的，我怎么给上级解释更有说服力。

第二部分

但是，真正有管理经验的人都知道，仅仅靠下放决策权是不足以激发出每个人的领导力的，只能说这是一个好的开始。想要真正实行“领导者-领导者”模式，还需要两根稳固的支柱。第一，提高每个人的能力，第二，确保组织中每个人都知道前进的方向。我们一个个来说。

第一根支柱是提高每个人的能力。也就是说，在尝试下放决策权时，你需要确保这个人是有能力做好决策的。有能力，团队才能踏踏实实走好脚下的路。

否则，光有决策权，能力无法匹配，哪怕作为管理者，你想要授权，也会对这种模式感到失望。然后又回到，“算了，你看他还是不行吧，还是得我来指挥”的这种怪圈中。

马凯特认为，很多管理者不是不想放权，而是尝试放权了之后，效果不好。他们就会认为，授权这个方式是不对的。但是实际上，他们并不知道，是后续的措施没有跟上，导致权力和才能这两者出现了错配。所以，当务之急就是，要想办法提高员工的能力。

马凯特在书中给了一些具体的建议，今天我们重点讲两个比较特别的建议。

第一，主动拥抱外部检查人员。什么意思呢？在圣塔菲号潜艇上，马凯特提倡要把每一次训练或者犯错，都当成一次学习机会，所以船员们的学习对象，并不仅仅局限于自己身边的人或长官们，甚至还包括这个组织的监管者。

马凯特发现，以往，面对外部检查，所有船员既紧张又焦虑。而自己当然也会出于人性本能，想要保护偏袒整个团队，认为这些检查机构有点像是专门来打乱潜艇的日常工作安排的。事实上，这也符合大多数企业在面对检查时的状态。

但是，马凯特后来意识到，显然这种状态是不可取的。因为这就意味着，他们将会错失很多次宝贵的学习机会。马凯特发现，不论是检查结果是好还是坏，每一次被检查出错误后，发起的事故研讨会其实都是船员们能力提升最显著的机会。

因为如果他们在某些领域的工作方式非常新颖，就会把这些检查人员看作拥护者，并分享这些好的做法。如果他们在某些领域的工作方式非常糟糕，需要帮助，他们就会把检查人员看作获取相关信息和解决方案的有利渠道。所以，马凯特希望通过主动拥抱检查人员，直面问题的这种做法，在圣塔菲号上形成一种“敏而好学，不耻下问”的风气，而不是“讳疾忌医”。

第二，想要提升每个人的能力，要设定好目标，而不是做法。之所以提出这个建议，其实最早是因为马凯特还是个士兵时，他就发现，当上级交代清楚一件事的目标，而不是规定好一步步明确做法时，自己的表现最好。而一旦规定了做法，整件事的解决方案，就有可能因为受到流程限制，导致变形。

最典型的例子是，有一次，圣塔菲号正在进行火灾演练。最佳的救火时机是火灾发生后的两分钟内，所以船员们需要在两分钟内，赶紧拿到消防软管扑灭大火。但是令人奇怪的是，火灾警报响起后，许多靠近消防软管的船员们只顾着往外跑，而负责消防工作的当天值班船员们，却拿不到那些软管，因为这些往外跑的人堵住了他们往里进去救火的通道。

马凯特不理解，为什么这些靠近消防软管的船员不能直接灭火呢？难道他们不知道灭火的紧急性吗？结果调研之后才发现，并不是，原来是工作流程中规定，当日值班人员才是应急消防人员，可以灭火。

这是非常不合理的。马凯特说，我们的真正目标是尽快灭火，但是这些工作流程却束缚了人们的做法，让他们在毫无意识的情况下偏离了真正目标。事实上，出现这样的问题也在提醒管理者，需要排查自己的组织中，是否存在这样限制员工做法的流程规定。我们要设定目标，而不是具体的做法，只有这样，团队成员的潜力，才有可能不受束缚真正被激发出来。

好，到这，我们刚刚说的方法还是围绕如何提高人们能力这第一根支柱，达成“领导者-领导者”模式还需要第二根支柱是，确保组织中的每个人都知道前进的方向。因为长远来看，光有能力，只能走好脚下的路，有了方向，大家才能看清未来的路。

那么该如何确保每个人都知道组织的方向呢？马凯特在书中建议，作为管理者，千万不能指望自己强调了几遍，大家就能理解。更真实的情况是，人们从情感上支持你，希望改变，追求卓越，但是却从行动上展现的还是，只要我做完本职工作不犯错就行。这样当然没有人愿意追求更高的目标，因为我每多做一些，就意味着出错的概率可能更高一些。

所以，马凯特说，你需要时时说，天天说，一有机会就要说，不断重复，我们的方向是追求卓越，而不是避免犯错，我们认可每个人都具备领导力。

当然，除了不间断地重复这个信息，马凯特还做了更多。

比如，最基本的，他会鼓励船员们谈谈自己的看法，质疑领导的决定。比如，他会把更多的精力倾注在员工的晋升计划上，而不是日常的杂事中。为了能够让更多的船员通过海军系统中的竞争上岗考试，马凯特专门针对船员们的薄弱环节设立了培训计划和模拟考试制度，他向船员们反复灌输一个观念是：你可以获得晋升，因为我们会帮助你。

而且不局限于关注船员的个人发展，马凯特甚至关心他们的家人。有一次，在圣塔菲号潜艇处于工作繁忙，不允许有任何人事变动的特殊时刻，马凯特还会为了，比如某位船员的父亲生病了，或者妻子要生小孩，需要请假这样的事，不断地向总司令争取机会，并妥善安排组织上的人员变动。

马凯特说：如果我不能让他们相信我正在为他们谋福利，当我叫他们努力工作时，那将会更加艰难。当下，最起码，他能确保在圣塔菲号上，不会出现“指挥官和船员”方向对立的情况。

再比如，马凯特会在每次船员取得优秀表现后，即时认可，对他表达感谢并颁发奖章。以往，因为行政程序，颁发奖章的工作一般都是在船员离职前三个月才会陆续进行，并且奖章数量是有限的。

在马凯特看来，这种做法不但让船员不知道组织上赞赏什么行为，甚至还有可能造成内卷。因为船员们很有可能因为争夺有限的奖章，而把队员当成竞争对手。

这个问题值得引起企业管理者的重视，因为有些企业不仅做不到即时认可，还会设置数量有限的绩效表彰，领导者并没有意识到这样的做法，实际上会分离团队内部的力量，造成内卷。

我们的方向是要让整个组织中的人都成为协作者，共同对抗外界挑战，一起前进。所以，马凯特建议管理者，用即时性认可去强化你所期望的行为，设置没有数量限制的优秀绩效奖励，才能确保让每个人变得更好，整个组织发展得更好。

结语

好，到这，我们简单总结一下。在这本书中，马凯特认为每个人天生就自带领导力。想要达成“领导者-领导者”管理模式，一个重要桥梁是要下放决策权，能让这个模式真正落地的两根支柱分别是提高每个人的能力，和确保组织中每个人都知道前进的方向。

圣塔菲号的巨大转变也证明了马凯特的这套管理模式的先进性。我们前面说过，在他卸任后的十年内，圣塔菲号潜艇依旧保持着优良的操作水平和很高的成员晋升率。这才是衡量一个领导者领导水平高低的最好证明。可以说，马凯特提出的领导模式，是留给海军组织中的所有人，甚至是管理领域中一笔宝贵的财富。

最后，马凯特在书中提醒我们，作为管理者，或者是哪怕拥有一丁点权力的人，你都要警惕的两大陷阱是：“紧抓控制权”和“吸引追随者”。说白了，当你发现自己什么事都要亲力亲为，信不过别人，或者你身边人总是认可你的看法，都按你说的来，就要当心了。

真正的伯乐，并不在意他能否找到千里马，他在意的是，如何激发出眼下这匹马的力量，让他成为千里马，甚至是下一个伯乐。如果你能够抵抗出这些诱惑，从心底里认可他人的智识和能力，你将获得一种更高级的领导力，一种人与人相处的永恒之道。

好，这本大卫·马凯特的《授权》我就为你解读完了，点击音频下方的“文稿”，查收我们为你准备的全文和脑图。

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